特劳特以及其“定位理论”曾经一度风靡全国，特别是一些本土企业主，对“定位理论”可以说是顶礼膜拜。

- I -

什么是定位

特劳特提出的“定位”概念，与传统意义上的“定位”并不一样。

STP理论是传统“定位”的典型代表：

首先识别不同的客户群（segmentation），找到目标客户群（target），根据该群体的特征进行精确营销（positioning）。

而《定位》一书中讲的定位，更接近于“卡位”：

通过广告宣传，占据顾客的内心地位，让顾客认同产品，购买产品。

这里的“定位”不是围绕产品进行的，而是要将产品定位于潜在顾客的内心之中。

所以，“定位”不涉及产品设计或产品本身的改变，而是专注于产品的宣传方式，如名字、定价、包装等。

- II -

成为第一，是定位的途径

想要在顾客心中留下不可磨灭的印象，就必须要找到还未曾被开垦过的细分市场，然后在这里占据这块处女地的第一。

历史表明，第一个进入消费者内心定位的品牌所占据的长期市场份额通常是第二个品牌的2倍，第三个品牌的4倍，并且这个比例不会轻易改变。 

但需要注意的是，第一个进入市场并不代表就能占据优势；第一个占领客户内心高地才算是行业领头羊。

最早发现美洲大陆的是哥伦布，但他为了寻找黄金，对外守口如瓶。

另一位航海家阿美利哥·维斯普齐  Amerigo Vesucci 比哥伦布晚五年发现了新大陆，但他做对了两件事：

与之相似，Sperry Rand公司发明了电脑，但却被IBM抢先占据了顾客的内心定位。

需要注意的是，在某些细分市场中，确实会出现两个领导品牌并驾齐驱的情况，但这样的情况往往是不稳定的，不会持续太久。

迟早其中一个品牌会占据上风，最终形成稳定的5:3或2:1的局面。比如可口可乐和百事可乐，苏富比和佳士得，滴滴和快的。

想要保持领先的地位，关键要做的就是要向客户强调自己的“正统性”，而其他竞争对手都是“山寨货”。

比如王老吉和加多宝的撕逼大战，就是在争夺“正统性”。

- III -

如何追上第一

行业的领导者可以通过各种手段拦截比自己弱小的竞争对手——

比如降价，比如多品牌战略，比如延伸产品线。这些做法的本质都是挤压行业空间，尽可能占据所有的位置，让竞争对手无法定位。

作为一个跟随者，由于不具备领导者的种种优势（如资金、品牌、产品等），如果跟风领导者的做法，无异于自取灭亡。

所以，跟随者的首要任务，是在行业中寻找一个有效的空位。

常见的空位有尺寸（比如甲壳虫），价格（比如奢侈品），顾客年龄（保健品）等。

需要注意的是——这里的“空位”是顾客内心的空位，既不是产品线的空位，也不是新技术新产品。

福特曾经计划在旗下几个品牌——福特，水星和林肯之间，加一个中档汽车品牌埃德赛尔（Edsel），最后的结果当然是一败涂地。

可是，如果找不到这样的空位怎么办？

那就要在顾客心中重新定位竞争对手。

换句话说，要发觉竞争对手在强势中蕴含的弱点，并公开地打击竞争对手，改变顾客对竞争对手产品的认知，间接地让顾客接受你的产品。

曾经，拜耳的阿司匹林是止痛药行业内当之无愧的领头羊，直到泰诺的问世。

泰诺的广告是这样的：

后来，泰诺就成了镇痛药产品中的第一品牌。

你必须经常提到竞争对手的名字，把你的品牌与早已存在的品牌联系起来，进而占据顾客内心的一席之地。这也是另一个定位的捷径。

1）不要轻易地延伸品牌

很多公司在某个细分市场取得领先之后，就开始利用品牌知名度，利用现有品牌开发新的产品。

这样做在短期内往往能产生一定的成效，产品销量会猛增。

但从长期来看，这是有害的。

因为盲目的延伸会稀释原有品牌的价值，让品牌定位变得模糊不清。一旦定位模糊，就很容易被消费者遗忘。

所以，与其延伸品牌，更明智的做法是培育一个子品牌。

2）起一个好名字

名字是一把钩子，帮助你的品牌钩住顾客心中的位置。

请记住几个原则：

有人或许要举可口可乐（与产品无关，本身无意义）、《TIME》（意义模糊，且烂大街）、IBM, GE（字母缩写）作为例子反驳。

但请注意，这些都是行业的“第一”，他们自己的名字就是这个行业的定义。

1）第一步：你拥有怎样的定位？

分析行业大环境，确定竞争格局。

2）第二步：你想拥有怎样的定位？

找出长期来看可以拥有的定位——

可以避开竞争对手在顾客心目中的强势地位，或是利用其弱点，确立品牌的优势位置。

3）第三步：你必须超过谁？

选择一个别人没有完全占据稳定的定位。

4）第四步：你有足够的钱吗？

广告很烧钱。

5）第五步：你能坚持到底吗？

定位需要积累，利用的是广告的长期特性。

6）第六步：你的广告符合你的定位吗？

别白花了钱，还起了反效果。

特劳特所提出的“定位”理论本身确实是一种有趣的理论，其中的一些具体的举措确实有非常深入的洞察，并且据说也确实帮到了一些企业，比如王老吉（加多宝）。

不过如果把“定位”上升到企业战略层面来看，还是存在一些问题：

1）定位理论本身缺乏非常严谨的框架与周全地推演过程，所有的案例都是定性描述，且大部分都是“孤证”，理论本身的可信度得打一个折扣；

2）定位理论在实践中据说也以定性为主，较少定量分析，其指导企业实践的逻辑性也需要打一个问号；

3）企业的成功不可能只是因为定位正确，而应该是整个企业从战略到运营的正确，到强有力的落地实施。定位理论所有案例都把成功简单归因于“定位”，这显然是不合理的。

实际上“定位”更偏向营销广告学的概念，而非管理学或战略类的概念。