学校中层管理者的8节必修课

中层团队，是一所学校组织架构和日常运行的核心。

向上要理解校长决策，承接学校愿景；横向需协同周边节点，左右部门联通；向内要团结人心、带动工作；上课要讲得精彩，行为“师范”......中层有效发力，形成势能，最终才可能转化成学校前进的动能。学校中层有如人的“脊柱”和“腰肌”，很大意义上上决定了一所学校的整体行动力。

正因为学校中层角色和职能的多样性，这个群体的成长常常顾此失彼，困惑不断。

角色定位：不想变成糟糕的中层干部，要避免三种错位

中层管理者有四个特点：第一，多维度管理；第二，业务与管理的两难；第三，创新与守成的两难；第四，“短、多、琐、浅”，即决策时间短、事情多、事务繁琐、思索浅。

因为这些特点，中层管理者可能会出现以下症状：消极应付、忙就是好、归罪于外、“等、靠、要”、局限思考。

面对这么多的困难，如何防止自己成为一个糟糕的中层干部呢？当务之急是把握自己的角色定位，避免发生错位现象。

首先，不要把自己当成是“民意代表”，常常抢在教师前面为教师争取这个争取那个，替教师出头。一个中层干部总是想着要替教师出头，率领群众与领导讨价还价，真以为自己成了群众领袖了，殊不知你很有可能走入了歧途。

其次，错位成“自然人”，混在教师中间，对学校决策议论纷纷，对校长的决定冷嘲热讽，把自己混同于一个普通教师。

教师们有话愿意同你说，并不是因为你能代表他们，而是因为你被任命在中层职位上。下属在向你抱怨的时候，其实是在向学校抱怨，而你在这个职位上，就应该向下属解释和说明。

从担任干部的第一天起，你在下属面前的行为就是一种职务行为，你代表学校出现在教师面前，而不是代表你个人。如果你会上不说，会下乱说，就是把自己错位成“自然人”的典型。

最后，错位成“事务员”，在下属面前你的角色应该是管理者、领导者，应该是游戏规则的制定者和维护者，你的日常主要工作就是计划、组织、协调、控制，通过他人来达成组织目标。

可如果你事必躬亲，大事小事一起抓，事无巨细，自己很辛苦，往往越干越被动。结果呢？大家都认为你这个干部特别能干，可是学校只要你一个人能干就够了吗？

所以，角色管理是身为中层干部需要面对的第一个重要问题，也是上任后的第一项修炼。

工作执行：学校中层生存建议

管理型中层怎么做？

以学校为例，学校文化靠中层传承，团队靠中层培养，成绩靠中层来获得，管理型中层区别于一线教师，有行政位置、行政决策。

分享一些中层的管理法宝：第一个，与校长三观一致，如此一来才能对教学有更好的理解，能深入贯彻校长办学指令。

第二个，做有效执行。中层每天面对三类人，向上是基层领导，向前是同级部门，比如说学校的教导处、德育处、办公室等，向下是一线基层、普通老师。

对上层领导：一是三观一致，不跑偏；二是及时沟通，重执行；三是给出结果。窍门就是：执行。对同级部门：同级看配合，不找借口，敢于担当，正视问题。

所有中层在对接基建事务的过程中，逐渐明白了办公室工作的繁杂和琐碎。中层们一定要有担当意识，遇到问题不要相互推脱，要相互配合、补位。

对一线基层：围绕一个中心词“引领”做到四件事。

建团队——一个人精力有限，中层要把每一位老师、家长、学生都纳入学校中。

巧计划——事情按照紧急重要分四个维度，留下的时间用来提高个人业务水平。

重服务——比如中层的考勤检查会让老师觉得干部们都在对立面，可以把考勤检查变成早上即时反馈、引领，把老师每天和孩子之间发生的故事和指导都发在工作群，用表扬和正能量的引导，将中层和老师变成共同面。

会授权——将一些活动交给有相关兴趣的人打理，比简单安排有职务的人管理，往往更显成效。

学者型中层怎么做？

有一类老师是因为学术上有所成就才被提拔为管理干部，而对于这类中层来说，学术是立身之本，坚决不能丢。另外实践中有两点需要注意：

其一，学术没有上下级。要走进课堂，听课评课，让自己的新观点和老师碰撞，可以快速提升。

其二，突破自我会沉淀。作为中层来说一定要把自己学术引领变成自己的教学主张，把它传达给我们的一线老师，你在老师中才有影响力，才有威望。

团队建设：每位教师都渴望被点燃！关键是怎么点燃？

学校除了亮明教育主张，更重要的就是通过每天的行动落实这些主张，让大家能够真切地“看到”我们不仅仅这样说，也是这样做的。没有比领导者的率先垂范更具有说服力的行动改变了。

著名心理学家马斯洛的需求层次理论非常清晰地向我们展示了人的需求层次，由低级到高级。首先要理解、尊重并尽量满足老师的基本需求，然后才能通过各种尊重人性的机制办法，点燃教师对更高层次的需求，即团队归属感、被重视和自我价值的实现。

如何点燃老师？四个层面：发现长处、唤醒潜能、成就梦想，分享带动。人是靠长处创造业绩的！我们相信每位老师都有闪光点，都有未知的潜能可以挖掘，学校的责任就是帮助老师在学校里能够实现自己的教育梦想，然后通过分享机制，让老师们的创造性实践带动更多的教师行动起来。

分享，是学习型组织最重要的特质之一。分享文化的建立，领导者要在以下两个方面拿捏好尺度。

首先，要关注奔跑的人。学校究竟能走多远，取决于优秀的老师能到达哪里。领导者要善于并及时发现那些奔跑者，珍视他们的教育教学探索，并建立相应平台推动这些成果的交流与分享。比如搭建读书沙龙、教学沙龙、教育沙龙，名师讲堂、青年教师大课堂等平台，老师可根据个人需求进行选择。

其次，要勇于退居幕后。领导者贪恋话语权，看似安全，其实暗藏着极大的风险。因为，权力背后意味着责任，你专权，就别指望着部属能够担责。让每位老师成为责权利的统一体，领导者们就要勇于退后，将老师们托举出来，让老师的声音在学校里响起。这个学校谁在说，取决于谁在干。你说我说大家说，在分享中达成思想的共振，你干我干大家干，在合作中踏出变革的道路。

承接愿景：中层应成为学校共识传播的介质

学校共识究竟如何达成？中层是共识传播最关键的介质，这种传播有三个途径。

距离感消弭，让学校没有死角

当90%的人都认可学校办学理念时，另外那10%的人就成为了学校发展的盲区，如何突破盲区，我们强调的是“关注到每一个”，让学校不存在死角。

学校为“每一个”做了很多安排：“一个都不能少”的活动参与制度；特色节日营造的“人人都是主角”的氛围；为每位过生日老师发蛋糕券；为家中有子女参加中、高考的教职工发放粽子和糕点……

潜能抵达，让老师向美而生

无数老师的成长经历告诉我们，为老师进行的平台搭建与潜能激发多么重要。艾瑞德为老师搭建了专业发展、项目统筹、学科活动、综合发展等多个平台，这些平台的搭建绝大多数源于中层。

约翰·穆勒说过：“原则问题想要落地，都要转化成技术问题。”共识传播这个概念很大，要去思考如何转化。一个中层，要具备一种本领，就是能找到具体而有效的方法论，然后构建处理问题的科学思维逻辑。所以，搭台子也好，善激励也好，这都是技术性的问题，中层要有这样的转化能力。

自我陶熔，让自己更加通透

中国人常讲，修己达人，只有先修己才能达人。我们的中层都经历了从一名老师到一名干部的成长路径：做教师让我们明白了什么是沉潜扎根；做班主任让我们学会了责任担当；做到年级主任我们开始思考如何继承如何创新；做部门副主任我们开始学着平衡决策与执行；做了部门主任我们要懂得如何统筹铺排……但最终我们都会明白一个道理：人生是价值观的长跑，善良是最靠谱的竞争力。

协同周边：怎么让老师们把学校当成自己的学校？

在学校管理中，管理者要像呵护眼睛一样呵护每一件事情，认真对待每一件事情，然后站在教师的角度去思考如何做才最科学并能获得最多认同。但大部分学校的管理状态是我说你听，我布置你执行，然后我检查。如果是这样做的话，学校就很难把学校的规划、计划变成老师们觉得自己真的应该做的事情。

那么我们会怎么做？以期末考试后为例，分享我们“共同总结、共同计划”的几个步骤：

第一，所有老师先独立思考，然后分组。我们都是分组开会，但不是固定地分年级组或教研组，而是随机抽签、混合编组，目的就是要不断打破老师的组别意识，要他们更多地与不同的老师沟通交流、建立连接。

第二，小组交流。在小组交流过程中，每位老师需要先说这一学期自己做了多少事，然后组内讨论进行梳理，主持人用专门的黑板记录罗列。

把所有事梳理出来后，老师们的感觉是居然做了这么多事情，真了不起，成就感会油然而生。通过这种共同总结的方式，老师们彼此可以加深了解，非常有利于培养团队凝聚力和荣誉感。

第三，将事情分类。哪些事情是做得很好的并需要继续坚持的，归入第一类；哪些事情做得还可以但要进一步改良和完善的，归入第二类并同时说出建议；哪些事情是下学期没必要做或者可以砍掉不做的，归入第三类；哪些事情我们觉得一定要做但至今还没做的，归入第四类。

之后，我们会说这样一句话：“好的，我们会根据大家今年总结和提出的建议，于假期期间拟定下学期的工作计划。”当我们信任老师、发挥老师的力量去讨论时，这才是发挥资源，因为学校里这几百颗脑袋就是学校最大的财富。即使老师们把95%都想到了也很正常，中层管理干部应该想到的就是剩下5%，如果想不到，就是失职了。

到了下学期开学时，我们会让老师们根据此前讨论后拟定的本学期工作计划、教学计划提供意见并各自上交小组讨论后的结果，这就是第四个步骤。这个时候老师们一般就没多大意见了，只是局部改动，这样学校在一周后把计划定下来，然后再发给大家让其执行，就会非常顺利。因为这是全体智慧讨论出来，而非管理者的意愿。

从理论上来讲，老师对团队的认同度、对目标的认同度，和其所掌握的信息量密切相关。他掌握的信息越多，理解得越清晰，执行起来就更简单，执行力就更强，为什么呢？因为老师们会觉得这是自己制定出来的，认同度更高、理解更深刻、执行起来就更顺畅。

营造势能：怎样的中层伙伴能有力推动学校变革？

形容中层伙伴，我找不到比合作者更合适的词，事业真正发展需要更多人的力量和支持，不只是资金，还有智慧，还有真正意义上对于每个人发展的满足。

变革中的学校需要合作者。真正的合作者需要以下这些品质：

具有担当和奉献精神

这是最重要的一点，如果你的经验还不足，你的能力还没有多高的时候，必须要有良好的工作品质，就是勤奋工作、扎实努力奉献，敢于担当。这一点做不到，老师不可能理解你，一个力都不想出的人，你凭什么做中层？

于是给老师们提了四个信条：学生第一，学校第一，工作第一，他人第一。

学生第一，心中始终有学生，在与学生的关系处理上，你要把学生放在第一位，要把学校、工作和做事放在第一位，要把他人放在第一位，要把工作放在第一位。当你遇到家庭和工作矛盾的时候，要把学校工作首先做好。实际上当干部不是来享受所谓别人对你的吹捧，甚至是鲜花的荣耀，它其实是你需要俯下身子谦卑地做很多事情。

有事业心、责任感。我们来是做事业的，不是只为了抓升学率。培养人的事业，我觉得这既是一个理念，也应该是我们的一种信念。

具有奉献精神。多做事永远不吃亏。一个干部在多个岗位工作，或者承担很多任务，是去经受各种磨练。领导力、执行力不可能通过培训获得，在实践中历练，才能获得真正的成长。

正确理解校长变革的理念

正确地理解和把握理念是变革的有效执行与落地的前提。中层主动与校长沟通和交流，这一点并不丢人。就像学生问老师问题，有什么不可以沟通和交流的？每周三我喜欢老师找我签字，每一位老师过来让我一张张签，因为我愿意和大家交流，愿意倾听大家想法。中层干部应该主动与校长沟通和交流。

同时，中层也要学会独立思考和表达自己的观点，主动设计和制定变革落实方案，不要甘于当执行者。有了决策，中层就要想怎么落实好，有时候校长和中层可能就是随便聊，但是聊完之后还是希望中层回去思考，即使没想明白，也可以问、可以交流。

具有实施变革的行动能力

人人都是独立的策略事业单位（CEO）。在今天的管理变革时代，每个人都是了不起的。学校中层应该有自己独立的思考，有自己的行动和决策的意识。

每个人都应该是事业的合作者，智慧的分享者，变革的贡献者。校长是事业的合作者，是智慧的分享者，是变革的贡献者。但其实每个人都应该是真正的合作者、分享者和贡献者。

中层也要善于发现和提出问题。执行过程是很复杂的，需要在过程中不断发现新的问题，提出新的问题。此外，中层还要具有创新和创业的品质，主动沟通和协调的能力，主动学习和思考的意识。

融合资源和发挥自己独特优势的能力

每个干部都有自己不同的才智，既要有聚合资源的能力，同时要彰显自己的优势。中层具有什么才智，就可以把才智用于学校的发展。

以上，可以总结为这样几句话：

我心忘我，不负教育。

融合资源，发展学生。

挑战与困境中寻求重生的道路。

彰显优势智能，贡献学校发展。

思维升级：提升中层领导力的5种思维策略

中层干部要提升自身的领导力，可以采取以下五种思维策略。

“支持思维”策略

支持什么？怎样支持？细分之，学校中层应从每项工作的目标出发，做好以下三个方面的“支持”。

一是要有足够的“兜底支持”（或称“应急支持”），学校中层要能够随时为教职员工解决其所遇到的疑难杂症，以确保工作目标的达成。

二是要有充分的“策略支持”，中层要能及时提出工作要求及配套策略，确保任务始终朝着良性方向发展。

三是要有持续的“动力支持”，中层干部持续的“动力支持”不仅表现在对学校工作的持续关注、引领和督促上，还体现在对目标和信心的坚定上。

运用“支持思维”策略替代对师生的行政权力管理，有利于收获师生的信任，提升自身影响力，产生追随效应。

“终点思维”策略

“终点思维”，也可称为“愿景思维”，即对每个工作事项预先做一个细致的愿景规划，尚未设计和执行某一活动前率先明确任务完成后的“样子”和“标准”，“样子”越形象越好，“标准”越明确简单越好。

给每个工作事项提前画好“靶子”，将为进一步设计执行路径打下坚实基础，同时便于在完成后回头分析其完成情况。

“终点思维”，展示了中层干部对学校工作的设计和规划能力，既有利于指明工作的基本方向，也有助于提高工作执行标准。

“过程思维”策略

在组织工作讨论时，中层干部可要求自己和部门成员多角度地预演任务执行的全过程，找出每个环节的关键和可能出现的问题，从而确定最佳的任务执行方式和突发问题解决方案，同时，在任务实施过程中实时予以监控，这便是一种“过程思维”。

为了确保学校大小事务都能够高质量地落实，达到“以事育人”的目的，中层干部在设计各项活动时，需要针对理想状态和可能出现的意外设计两套或两套以上的工作方案，特别是执行流程。工作越复杂，预备方案就需越多。

对此，中层干部既要给自己或部门成员充分描绘工作愿景（“终点思维”），又要充分提醒预估困难，交替地运用“升温策略”和“泼冷水策略”。执行中的过程管理，则需遵循“PDCA循环”（Plan计划——Do执行——Check检查——Act处理）工作法则。“过程思维”是否缜密，在很大程度上决定了中层工作能否有效落实。

“关键要素思维”策略

学校业务繁杂、头绪众多，但很多事务又存在“牵一发而动全身”的关键要素。对于越系统或越复杂的工作，前期越离不开对关键要素的筛选和分析；而对关键要素的分析越充分，后续的工作也就越容易开展。中层干部的工作亦需要这种“关键要素思维”。

中层干部要想捕捉住工作中的关键要素，除了要加大比重去分析所处理工作的目的、性质、服务对象、关键环节等问题，还可借助“鱼骨图分析法”等分析工具，聚焦工作重点，明确关键问题的重要性、可行方式和影响要素等。

“关键要素思维”策略的运用，有利于中层干部从繁杂的事务中脱身，能够协助中层干部跳出烦琐纷乱的事务，提高工作效率，高质量地解决问题，同时，也有助于中层干部形成敏锐的判断力，从长远发展的角度把握学校的各项事务。

“平衡思维”策略

在一个相对完整的组织结构中，总会存在全局利益、团队利益、个人利益的矛盾关系。这就离不开“平衡思维”了。在工作过程中，中层干部也不得不思考诸如“和尚挑水”“和尚分粥”的问题，做好各个主体、各个层面的利益分析和平衡。

在传统团队管理中，团队成员分布如金字塔状，领头人常常处于权力的中心，这样的管理形态妨碍了团队成员的工作主动性和创造力；新型的团队管理方式，应如飞行的雁阵，按照不同工作任务，其领头人会随之变化，团队成员按不同的分工或所掌握的技能，同时扮演着“主角”“配角”等角色，最佳地发挥工作参与热情、创造力和执行力。

因而，中层干部要掌握平衡自身“威权”与成员“赋能”关系的艺术，既能在全局工作中发挥团队责任人的引领作用，又能在具体工作中赋予团队成员以权限，激发他们的主动性和创造性。

综上，中层领导力可以借助“支持思维”“终点思维”“过程思维”“关键要素思维”“平衡思维”等策略工具，建立起纵向、横向的影响力，在成就师生发展、学校发展的同时，成全自身领导力的提升。

回归本质：好的学校管理，是为教师和学生赋能

执行力越强，创新力可能就越弱

我曾在部队参加过一年军训，体验了一年士兵生活。可以说，最强调执行并且执行力最强的地方就是部队。我们曾顶着酷暑训练了三个月的分列式，就是那种正步走的方阵。几百人打军体拳，动作整齐划一，我们自己还挺有成就感。部队强调执行力的原因很简单，因为有的时候部队为了实现一个目标，需要士兵上战场牺牲性命。没有强大的执行力，做得到吗？反过来说，士兵们经历过部队的磨炼，连死都不怕，生活中还有什么困难呢？

然而，还真有。创新就是一个。创新可不是领导下了命令就能实现的。相反，执行力越强，创新力可能就越弱。我之前曾提出过一个创新力的“三闲”理论，即创新需要有三闲：闲时、闲钱、闲情。闲时与闲钱容易有，闲情却不易得。许多改变人类命运的发现常常是兴趣使然。人若处在高压的状态下，你用鞭子抽，棒子敲，不要说创新，完成的东西连作品可能都称不上。

好的学校管理，是为教师和学生赋能

管理学大师彼得 · 德鲁克曾说，管理的本质，就是激发和释放每一个人的善意。管理者要做的是激发和释放人身上固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。

我们身边有很多人，常常为如何平衡生活与工作而苦恼。有这个苦恼，就说明他的工作是不快乐的。工作是什么？工作是生活的一部分，工作就是生活。如果一个人喜欢工作，享受工作，在工作中感受到自我成长与自我价值的实现，他又怎么会把工作与生活分得这么清楚呢？

管理者要想办法让员工的工作变得有价值，让员工在工作中实现自我。一个组织、一家企业的领导的眼中首先要有目标，但是不能只有目标，还要有人。学校的管理目标更明确，就是培养人，而不是培训人。人成长了，教师和学生被赋能了，目标怎么会不实现？

管理的翻转

这几年，教育界流行翻转课堂，翻转课堂强调教学的中心不是教，而是学，由此衍生出诸如“先学后教”“以学定教”之类的观点。

重输入，更重输出。在教学领域，上课是输入，考试是输出；听是输入，讲是输出；练习是输入，竞赛是输出。关注输出，可以促进输入。学而思的创始人张邦鑫认为，家教不应该是“5天+2小时”的模式，家教老师将孩子在一周里学过的知识再复述一遍，意义不大。他认为，我们应该采用“5天×2小时”模式。这个乘法怎么做呢？先让孩子输出，让孩子用自己的语言把在学校里学到的东西讲一遍，在此基础上帮助孩子提升，效果会更显著。

考试能够促进学习，这是所有教师都明白的道理，这也是教师喜欢考试的原因。一些运动队教练喜欢以赛代练，就是因为在比赛中可以更快地发现问题，从而改进训练。

在管理中，执行是输入，创新是输出；自上而下是输入，自下而上是输出；统一思想是输入，各抒己见是输出。重输出，就是更强调基层员工的主人翁意识，让他们愿发声，能发声，善发声；愿担责，能担责，善担责。

踩油门，更要踩刹车。在管理实践中，我发现管理分三个层次，分别是控制、激励与服务。为了保证正常运行，所有组织都需要制定一些规则，进行一定的控制。而管理者最核心的工作常常是激励，管理者需要思考如何奖勤罚懒，如何将胡萝卜与大棒完美结合。

我将激励这件事比喻为踩油门。一些拼命踩油门的管理者，往往是控制做得太多了，员工都停在原地不动，因此管理者需要激励，需要踩油门。如果员工是被充分激励的，管理者需要做的事情就变成了服务。

踩刹车就是一种服务。员工充满热情，主动性特别强的时候，有时会造成部门之间发生矛盾。这个时候，管理者需要从全局出发进行调节疏导，这就是踩刹车。对管理者而言，刹车踩得比油门多，既是一种艺术，也是一种幸福。

靠权威，更靠涌现。平和有一个学生自发组织的交响乐团，这个交响乐团每年都举行新年音乐会。有一次采访中我说：“我现在越来越觉得，学校应淡化行政力量，尽量克制从上到下行使权力的冲动，而应支持自下而上的力量。因为如果教师想做一件事，就会做得非常好，但如果这件事是学校指派的，教师也许就会敷衍了事。”

我曾经问一位中医，去做推拿对健身有没有帮助。他说，当然是有帮助的，但所有被动的推拿都不如主动的运动。一个组织也是一个有机的生命体，我们只有营造了自由生长的生态，创新的成果才会涌现出来。

来源 | 新校长传媒

更新时间：2020-12-11 18:52:25 来源：网络浏览次数：2199

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